2011年06月02日

能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その2)

デーモン部長「リーダーシップ・スタイルにもいろいろある。人によって千差万別だ。」

ホーライ「ここで、3ヶ月前にホーライ製薬の人事課長になったラディッツ赤木さんに聞いてみよう。」

ラディッツ赤木「ラディッツ赤木です。どうも。」

デーモン部長「あなたには上司はどのように接している?」

ラディッツ赤木「部長のキャサリン立川は、僕に対しては、非常に指示命令的ですね。彼女にとってホーライ製薬の人材開発プログラムは自慢のタネですしね。」

デーモン部長「じゃ、キャサリン立川は、きみに仕事を与え、あとはただ放っておくということかな?」

ラディッツ赤木「いえ、とんでもない。仕事を与えたあとは、僕にほとんど付きっきりですね。今のところ、この分野のことでは、僕はキャサリン立川の手足に過ぎません。」

ホーライ「それでよく腹が立たないね。」

ラディッツ赤木「とんでもない、彼女と一緒に働いていると、人材開発のゼロから100まで学べますからね。」

デーモン部長「そういうタイプの人なのかな?キャサリン立川は。」

ラディッツ赤木「そうではありません。例えば、財務を担当しているルーシーさんに聞いてみてはどうです?」


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posted by ホーライ at 20:02| Comment(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

リーダーシップのコツ●能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その1)

部下の顔を一人ひとり、一日のわずかな時間でいいから思い浮かべよう。

そして、部下こそ、もっとも大切な財産であることを肝に銘じよう。


デーモン部長「なんでもかんでも、自分がやらないと会社は回らないと思っているリーダーもいる。」

ホーライ「誰かに頼みたくても、できる部下がいないし、そんな部下を育てる時間もない、と思っているリーダーもいる。」

デーモン部長「そう思っていることこそが、一番の問題だろう。」

ホーライ「リーダーシップについて、考え方を変えてみるといいよね。」

デーモン部長「たとえば?」

ホーライ「企業の構造は通常、ピラミッド型を考えるけれど、こうすると部下がリーダーを支えているように見える。」

デーモン部長「確かに。」

ホーライ「だから、このピラミッドをひっくり返して、逆ピラミッドにする。」

デーモン部長「すると?」

ホーライ「誰が責任を持つのか、誰が誰に対応するのか、について、一種、名状しがたいけれど、力強い、逆転の発想で新機軸が展開する。」

デーモン部長「なるほど。責任を持つのはあなたの部下であり、あなたの仕事は部下の要求に応じてやることだと考える。」

ホーライ「リーダーの仕事は、何でも自分でやるということではないし、さりとて椅子にふんぞり返って『部下の間違いを見つけて文句を言う』ことでもない。」

デーモン部長「でも、リーダーは部下全員を細かく面倒見る時間は無いと主張するだろうね。」

ホーライ「相手に応じて対処したらいい。」


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posted by ホーライ at 19:46| Comment(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月24日

能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その9)

★★★ 能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その9) ★★★

デーモン部長「リーダーには行動を起こす前の、状況診断技術が必要になってくる。それがキーだよ。」

ホーライ「部下が、ある仕事に対して適性能力があるかどうかを、どのようにして決めればいいのかな?」

デーモン部長「コンピテンスとい言葉がある。このコンピテンスというのは『知識』と『技能』との相関で成り立っている。これは、教育

・訓練、および経験を通して身につけることができる。」

ホーライ「そうだね。人のやる気は、どうだろう?」

デーモン部長「コミットメントというのは『自信』と『動機づけ(モチベーション)』が結びついている。」

ホーライ「といことは、部下の適正能力などを診断し、そしてやる気を見る、というわけだ。」

デーモン部長「そう。適正能力はまだ低いけれど、やる気は高い、という部下と、適正能力は高いけれど、やる気は低い、という部下で、

リーダーシップスタイルを変えていく必要がある。」

ホーライ「一般的な発達段階のリーダーシップスタイルの関係で言うと、次のようになるね。」


●レベル1:適性能力(低)、やる気(高)・・・指示型(細かく指示し、コントロールする)

●レベル2:適性能力(中)、やる気(低)・・・コーチ型(指示する、援助する)

●レベル3:適性能力(高)、やる気(まちまち)・・・援助型(褒める、聞く、促す)

●レベル4:適正能力(高)、やる気(高)・・・委任型(業務処理を委任する)



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●部下のレベルを診断し、リーダーシップスタイルを検討する



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posted by ホーライ at 18:27| Comment(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月23日

★ 能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その8)

デーモン部長「どういうタイプが『指示型』や『コーチ型』を嫌うと思う?」

ホーライ「仕事に熟練している部下だろうね。そういう部下たちは、もっと参画型の管理スタイルのほうを好むと思う。」

デーモン部長「そのとおり。熟練しているモニターは、自分の話をよく聞いてもらい、援助を得たいと考えていることが多い。有能なんだ

けれど、時々『やる気の出にくい人間』にも、『援助型』のリーダーシップにむしろ反応する。」

ホーライ「でも、援助型が誰にでもよく効くリーダーシップスタイルではない。たとえば、『迷っている』部下には、指示を明確に出してやったほうがいい場合もあるよね。」

デーモン部長「では、『委任型のリーダーシップ』は、どんな部下に適しているだろうか?」

ホーライ「それは、まず言うまでもなく、適正もあり、能力もあり、やる気のある部下だろう。こういうタイプにはほとんど指示がいらない。」

デーモン部長「・・・と、いろいろとリーダーシップのスタイルを見てきたけれど、リーダーは次のことを考えないといけない。」

***********************

いつ、どのような状況のときに、どのリーダーシップスタイルを使えばいいのか?
また、それはどう決めるのか?

***********************

ホーライ「4つのタイプのリーダーシップのスタイルを状況によって使い分けるのは、リーダーの能力に関係してくる。
つまり・・・・・・

●リーダーが部下に与えた仕事をこなすだけの技能と経験が部下にあるかどうかを判断する能力。

●部下たがその仕事をしたいのか、また自分でできると思っているのかどうかを見分けるセンス。

・・・・・・・というようなところだ。」



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posted by ホーライ at 17:52| Comment(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年02月22日

能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その7)

★★★ 能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その7) ★★★

ホーライ「いつから、人間は仕事に興味を失うんだろう?」

デーモン部長「心からやろうという気持ちを失うのは、よい仕事をしても何の変わりもないとわかったあとのことだと思うね。」

ホーライ「どういう意味?」

デーモン部長「よくやってもリーダーが気づいてくれない。あるいは、気づいているけれど、何も言わない。逆に部下が何かミスすると、

すぐにそれが耳に入る、とかだ。」

ホーライ「それは十分にありえる話だ。」

デーモン部長「だから経験の無い人がやる気を失うのは、その扱い方いかんだというの僕の考えだね。」

ホーライ「部下が仕事に幻滅感を覚えはじめたときにはどうしたらいい?」

デーモン部長「そんな時にはコーチ型のスタイルを発揮するといい。人間というのは、実際に仕事を手がけてみると、当人が考えていた以

上に、その習得が難しいと分かり、興味を失うことがよくあるから、注意しないといけない。特に、若手だ。」

ホーライ「部下の心配ごとをよく聞いてやり、見通しを与え、その進歩を褒めてやることがポイントだろうね。」



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●幻滅を感じ始めた学習中の人には「コーチ型」がいい。



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posted by ホーライ at 19:55| Comment(0) | リーダーシップ | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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