2011年12月06日

強い組織を作る方法 組織の活性化のポイント

組織の力の差はどこからくるのか、それを高めるためにはどうすればいいのか―――。

組織によって同じような戦略が設定され、同じようなオペレーションのやり方をしていても、組織によって業績に大きな差が出てしまうことがある。

それはやはり、組織の力、すなわち「組織力」に差があるからではないだろうか。

・ なぜ「組織力」の差が生まれるのか

・ どのようにしたら「組織力」を高めることができるのか

・ その中で、ビジネスパーソンとしての資質をどう高め、どう発揮していくのか

という観点から学んでいこう。


強い組織を作る方法 組織の活性化のポイント(2)■組織力とは何か

● 組織の力にはさまざまな要素が絡んでくる。

どのような組織構造を持っているか、組織風土がどうか、人事・評価制度、企業理念はどうかといったことが、組織の力に大きな影響を与えてくる。

ただ、企業の存在理由が「社会に対してモノやサービスの付加価値をもたらし、しっかりと利益をあげ、存続していくこと」であるならば、組織の力を構成する要素も、この企業の存在理由を直接支えるものであるはずだ。

すなわち、組織はまず、変化する顧客ニーズを見極め、自社が他社に対して優位性をもって何を提供できるのかを常に理解し、それに合わせて自らを変化させていかなければならない。


次に、それにもとづき迅速にモノやニーズを世の中に送り出し、適切な利益を上げなければならない。

これら2つのポイントこそが、組織の力を定義する際に重要な要素となる。
よって、組織の力とは「組織が自ら変革し、結果を出していく力」に他ならないといえる。



【組織が自ら変革し、結果を出していくためには?】

● 「組織力=遂行能力×戦略能力」であるとここでは定義する。

*遂行能力=業務や物事を着実に実行していく力

▼現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの。

▼結果を出すうえで必要となる卓越した現場の実践力。

▼現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになる。

▼遂行能力のレベル

*第一段階・・・着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」
*第二段階・・・継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階

▼ 戦略能力=外部環境の変化に適応していく力(組織の適応力)

* 戦略=資源(ひと、もの、かね)配分とその運用の方針
*限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない
*策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものである


■ポイント

「組織力」=「遂行能力」×「戦略能力」

●「組織力」とは「自らを変革し結果を出していく力」






強い組織を作る方法 組織の活性化のポイント(3)

企業は「遂行能力」と「戦略能力」のそれぞれの段階に応じて、異なる「組織力」を有する3つの領域に分類される。

(1) 望ましい業績や結果を出せない領域⇒弱い組織

(2) 外部環境に適応し結果を出せる領域⇒強い組織

(3) 長期的に継続してよい結果を出せる領域⇒最強の「組織力」を持った組織



【強い組織と弱い組織の分かれ目】

強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるのだろうか。

組織は人の集まりだ。

よって「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならない。

「遂行能力」と「戦略能力」、その掛け算である「組織力」を左右するのも、やはり人である。

「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれる。

全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。

優れた人が組織内に存在し、彼ら/彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。

その優れた人たちは物事をやり遂げ、期待を超える働きをし、そしてまわりの人を育て巻き込んでいくことによって、組織の「遂行能力」を支えていく。

そして常に理屈(ロジック)のレンズを通して物事を理解し、顧客の声に耳を傾けることにより、組織の「戦略能力」を支えている。




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2011年04月21日

『チームワークを強化する方法』(9)

チームワークについて


チームワーク(Teamwork)というと、人の関係性を注目にする方が多いようですが、そうでしょうか?

仲良しグループではありませんから、メンバー間のトラブルもなく、仲良く仕事をしているのが、チームワークのいい状態とはいいません。

部門の長、マネジャーや店長など、管理者はチームワークを機能させることに、最大の関心と注意を払わないとなりません。

管理者は人を使って目標を計画の実行によって達成するのが仕事です。

目標を達成するために人が集められました。

ですから人が集まって、みんなでなんとなくやろうではなく、みんなで手分けしてやろうというのがチームワークです。

つまり分業です。

野球をしたこのない者が集まってプレイしてもチームワークにはなりません。

なぜなら、自分のポジションを守りきることができないからです。

ですから訓練をするわけですが、これには相応の時間がかかります。

チームワークを成立させるには、訓練、教育、命令・指示が必須条件になります。

つまり分業が成立する条件は、各自が指示されたことを達成できることになります。

それがチームワークです。


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2011年04月19日

『チームワークを強化する方法』(7)

■□■ 『チームワークを強化する方法』(7)■□■


ミーティングは先にのべたように、事実認識のデータから出発して、課題達成のための要点はなにかを、みんなで考えだそうとするものです。

そればかりではなく、実効策のアイデアをみんなで話し合い、それらをデータとして、いわば、行動の要点をチーム発想する場合もあるのです。

この実効策のミーティングでは、実効策をアイデアとして、全員で受け入れ、それらを原材料として、行動の要点をみんなで考えだすのです。



現状の要点を考え出すことによって生まれてくるものと同様に、行動の要点を見出すことによって生まれてくるものが目標であり、実行方針であって、実効策ではありません。

ミーティングでのチーム発想では、実効策を話し合うことがあっても、それを議決することはないのです。



6.実行者が実効策をたてる

ミーティングをへて、課題達成のための要点が全員にひとしく理解され、各人の心に共通の目標が生まれた時、チームははじめて、その目標を達成するための計画・実行段階に入ります。

この段階で最も注目すべき点は、チームワークでは実効策の策定とその実行とは、原則的に切り離し得ないプロセスです。

実行者がみずからの実効策をたてるのがたてまえだという点です。

従来のやり方では、実効策を策定するのは上役であり、実行者たちは、上役の命令通りに、与えられた実効策を実行させられます。

チームワークにおいても、リーダーは厳然として命令します。

ですが、その命令は・・・・・・

 第一に 計画・実行段階に入ることの決断です。

 第二に 計画・実行分担者の任命です。

 
チームワークにおいては、すでにリーダーを含めて全員に共通に実行方針が明確に把握されているので、それ以上にリーダーが、具体的な実効策までを策定し、命令する必要はないのです。


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2011年04月18日

『チームワークを強化する方法』(6)

■□■ 『チームワークを強化する方法』(6)■□■


●共通の目標

このためには、リーダーの役割が重要になります。

集団の課題達成において努力すべき要点はなにかと言うことを、リーダーが全員といっしょになって話し合いながら考えだし、集団全員が共通の理解(知覚)をすることが必要です。

その理解が各人の心に共通の目標意識となって現れてくるのです。



●努力すべき要点

ある課題達成において努力すべき要点はなにか?

まず、その課題にかかわる現状を、よく見て調べることから始めなければなりません。

こうして得られた個々の「ありのままなる事実(=データ)」をすなおに組み立てていくと、情況全体の要点(本質)を見出だすことができるのです。

これが考えるということです。

この現状を、よく見て調べるというプロセスをみんながいっしょに、一歩一歩、着実に進めて行けば、見出された要点は、みんなして挑戦すべき共通の目標として、各人に把握されます。

これが大切なプロセスです。

このような話し合いを「ミーティング」と呼びます。



そこで行われる思考プロセスのことを「チーム発想」と名付けます。

ここでいう「ミーティング」と一般の企業で行われている会議とは、異なります。

一般の会議は、実効策をみんなで決定するために開かれます。



ですから、会議では、各人それぞれに考えずみの答え(実効策)をぶつけあって、どれが正しいかを論じ合うことになります。

この会議のやり方では、会議のテーブルは、自分の考えにとらわれたエゴのぶつかり合いとなり、妥協か、取引きか多数決でなければ、まとまりがつかなくなります。

会議とミーティングとは、人々が集まって話し合うという点で一見似ているけれども、それぞれの目的も、話し合いのしかたも、集団活動におよぼす影響も、まったく別個のものです。

今日、一般の企業で行われている会議にもとづく民主的マネジメントは、決してチームワークをうみだすものではありません。

このことは、広く誤解されていることです。



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2011年04月14日

『チームワークを強化する方法』(4)

■□■ 『チームワークを強化する方法』(4)■□■


チームワークを良くするために

チームの責任者になると、チームの状態が気になります。

集まりが悪い、話が活発化しない、仕事が進まない、仲が悪い−−など。
 

大抵の場合、まずコミュニケーションを良くしようと考えて、会食をしたり、レクリエーションをやったりしませんか。

 
ノミニケーションだけではチームワークは良くならない。

目的をもって集まったグループ(チーム)は、その目的にそった形で引張らなければ、決して活性化しない。

目的が難しいほどチームワークがうまくできる。

 
チームワークは目的が明確で、難しい方がうまく回ります。

メンバーが勝手に動いていても簡単にできてしまうような仕事ではチームワークを必要としないのです。



例えば、二人で荷物を運ぶ仕事を考えて見ましょう。

二人が上司に呼ばれて「このテーブルを物置に運んでくれ」と頼まれたとしましょう。

見ると一人で簡単に持てるような軽い小さなテーブルです。

こんな場合はチームワークを発揮する余地はほとんどありません。

どちらかが「俺がやっとくわ」と言ったら、「そんなら宜しく」で仕事が済んで終うのです。

「この机を物置に運んでくれ」と重そうな机を示されたら、二人で力を合せなければ運ぶことはできません。

どちらかがリーダーとなり、合図を出して気を合せなければ、持ち上げることもできません。

これがチームワークの基本です。



もっと重かったら、二人で相談して、手押し車など簡単な道具をつかうことも考える筈です。

ところが、とても処理できそうにもない大きな機械を「今すぐ倉庫に片付けろ」と言われた二人は、「今すぐと言われても、とても無理です」とことわってくるに違いありません。

目的の達成が不可能だと思ったら、人はあきらめてしまい動こうとしないものです。

目標は高い方がチームワークを発揮しやすいのですが、高すぎて目標の達成がとても不可能だとメンバーが感じたときから、逆にチームワークはがたがたになってしまうものです。

こんな場合は、チーム内の論議が、どうやって解決していくかの議論でなく、できない理由探し、責任逃れの悪者探しになってしまいます。

こうなったら、もうチームワークはどこかへ行ってしまい、仕事の成果は何も期待できなくなってしまうのです。


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posted by ホーライ at 18:51| Comment(7) | チーム・組織 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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