2011年02月28日

自己管理しよう(1)

デーモン部長「今までに、仕事等を先延ばししたことは?」

ホーライ「もちろん、多々あり。今でも締切に追われる夢を見るね。試験の一夜漬けなど、数えきれない。」

デーモン部長「よく、『仕事が一段落してから』等と言う人も多いけれど、結局、仕事なんて一段落したことなんかない、とか。」

ホーライ「実は何やかやと理屈をつけて、正当化し、言い訳をして先延ばしする。それもこれも『先延ばし』をして、『どうでもいいこと

』にかかずらわって、大事なことを後回しにるからなんだよね。」

デーモン部長「先延ばしする原因のひとつは、何が大事で、何が大事でないかを見極められないことになる。」

ホーライ「それができるようになるには、自分たちがどこから来て、今、どこにいて、どこへ向かっているのかを知らなければならない。



デーモン部長「先延ばしを繰り返すのはさ、行動が遅れれば正しい判断ができず、正しい成果もあげられないことを分かっていないからだ

。」

ホーライ「会社で期日を守れないと、ほかの部署にも迷惑かけるよね。」

デーモン部長「それがひいては、新薬を待っている患者さんにもデメリットを与えてしまうことを認識したほうがいい。」


●●●今日のポイント

●大事なことは先延ばししない。

●期日を守れないと会社にも社会にも迷惑をかけることになる


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2011年02月24日

能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その9)

★★★ 能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その9) ★★★

デーモン部長「リーダーには行動を起こす前の、状況診断技術が必要になってくる。それがキーだよ。」

ホーライ「部下が、ある仕事に対して適性能力があるかどうかを、どのようにして決めればいいのかな?」

デーモン部長「コンピテンスとい言葉がある。このコンピテンスというのは『知識』と『技能』との相関で成り立っている。これは、教育

・訓練、および経験を通して身につけることができる。」

ホーライ「そうだね。人のやる気は、どうだろう?」

デーモン部長「コミットメントというのは『自信』と『動機づけ(モチベーション)』が結びついている。」

ホーライ「といことは、部下の適正能力などを診断し、そしてやる気を見る、というわけだ。」

デーモン部長「そう。適正能力はまだ低いけれど、やる気は高い、という部下と、適正能力は高いけれど、やる気は低い、という部下で、

リーダーシップスタイルを変えていく必要がある。」

ホーライ「一般的な発達段階のリーダーシップスタイルの関係で言うと、次のようになるね。」


●レベル1:適性能力(低)、やる気(高)・・・指示型(細かく指示し、コントロールする)

●レベル2:適性能力(中)、やる気(低)・・・コーチ型(指示する、援助する)

●レベル3:適性能力(高)、やる気(まちまち)・・・援助型(褒める、聞く、促す)

●レベル4:適正能力(高)、やる気(高)・・・委任型(業務処理を委任する)



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●部下のレベルを診断し、リーダーシップスタイルを検討する



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2011年02月23日

★ 能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その8)

デーモン部長「どういうタイプが『指示型』や『コーチ型』を嫌うと思う?」

ホーライ「仕事に熟練している部下だろうね。そういう部下たちは、もっと参画型の管理スタイルのほうを好むと思う。」

デーモン部長「そのとおり。熟練しているモニターは、自分の話をよく聞いてもらい、援助を得たいと考えていることが多い。有能なんだ

けれど、時々『やる気の出にくい人間』にも、『援助型』のリーダーシップにむしろ反応する。」

ホーライ「でも、援助型が誰にでもよく効くリーダーシップスタイルではない。たとえば、『迷っている』部下には、指示を明確に出してやったほうがいい場合もあるよね。」

デーモン部長「では、『委任型のリーダーシップ』は、どんな部下に適しているだろうか?」

ホーライ「それは、まず言うまでもなく、適正もあり、能力もあり、やる気のある部下だろう。こういうタイプにはほとんど指示がいらない。」

デーモン部長「・・・と、いろいろとリーダーシップのスタイルを見てきたけれど、リーダーは次のことを考えないといけない。」

***********************

いつ、どのような状況のときに、どのリーダーシップスタイルを使えばいいのか?
また、それはどう決めるのか?

***********************

ホーライ「4つのタイプのリーダーシップのスタイルを状況によって使い分けるのは、リーダーの能力に関係してくる。
つまり・・・・・・

●リーダーが部下に与えた仕事をこなすだけの技能と経験が部下にあるかどうかを判断する能力。

●部下たがその仕事をしたいのか、また自分でできると思っているのかどうかを見分けるセンス。

・・・・・・・というようなところだ。」



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●熟練者には『委任型のリーダーシップ』を使う



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2011年02月22日

能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その7)

★★★ 能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その7) ★★★

ホーライ「いつから、人間は仕事に興味を失うんだろう?」

デーモン部長「心からやろうという気持ちを失うのは、よい仕事をしても何の変わりもないとわかったあとのことだと思うね。」

ホーライ「どういう意味?」

デーモン部長「よくやってもリーダーが気づいてくれない。あるいは、気づいているけれど、何も言わない。逆に部下が何かミスすると、

すぐにそれが耳に入る、とかだ。」

ホーライ「それは十分にありえる話だ。」

デーモン部長「だから経験の無い人がやる気を失うのは、その扱い方いかんだというの僕の考えだね。」

ホーライ「部下が仕事に幻滅感を覚えはじめたときにはどうしたらいい?」

デーモン部長「そんな時にはコーチ型のスタイルを発揮するといい。人間というのは、実際に仕事を手がけてみると、当人が考えていた以

上に、その習得が難しいと分かり、興味を失うことがよくあるから、注意しないといけない。特に、若手だ。」

ホーライ「部下の心配ごとをよく聞いてやり、見通しを与え、その進歩を褒めてやることがポイントだろうね。」



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●幻滅を感じ始めた学習中の人には「コーチ型」がいい。



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2011年02月21日

能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その6)

デーモン部長「リーダーシップのスタイルには大きく言って4つの型があることが分かったけれど、どれがベストだろう?」

ホーライ「どれがベストってないだろうな。だからこそ、『状況対応型』となるわけだ。」

デーモン部長「独裁的で命令的なリーダーが最適なときって、どんな状況だろう?」

ホーライ「たとえば、治験薬に未知の重篤な副作用があることが分かり、大至急、全ての治験薬を回収しないといけないとき。」

デーモン部長「なるほど。そりゃそうだ。そんな時は1分1秒を争うからね。援助型というわけにはいかないな。」

ホーライ「ほかにも、ある職務には素質がありそうだと思われる人を採用したとしよう。自己指示型の素質があると思われる未熟な部下に

も、指示型が合うだろうね。」

デーモン部長「誰でも仕事を習い始める頃には熱心な初心者である場合がほとんどだ。どんな援助でも、与えられれば受けようとする。結

局は、仕事をうまくやりたいと望んでいるからね。」

ホーライ「人間というのは、仕事をうまくやりたがっている、と本当に思う?」

デーモン部長「そう思うよ。最初は違っても、うまく行き出すと、それが楽しくなる、という人も多い。」

ホーライ「いつから、人間は仕事に興味を失うんだろう?」


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●新人には、指示・命令型のリーダーシップスタイルが合う




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